Embora os eventos de 2020 às vezes sejam caracterizados como inimagináveis, muitas organizações se preparam para uma pandemia há anos. No entanto, muitos outros se viram lutando para manter as operações funcionando após paralisações em massa, restrições a viagens e falta de suprimentos. O objetivo do planejamento de continuidade de negócios (PCN) é preparar as organizações para responderem de forma rápida e decisiva em uma emergência para garantir a segurança dos funcionários e retomar as operações de negócios com o mínimo de interrupção. Independentemente das organizações se encontrarem bem preparadas - ou menos preparadas - para uma pandemia em 2020, elas provavelmente irão ajustar sua abordagem ao PCN em pelo menos algumas das seguintes maneiras (figura 1) daqui para frente para garantir que tenham um processo claro e ágil.
Mais organizações priorizarão planos de resposta à pandemia
O PCN envolve identificar e avaliar eventos que possam interromper as operações de uma organização e, portanto, sua capacidade de entregar produtos e serviços aos clientes. Após o surto da COVID-19, as organizações provavelmente subirão a pandemia na lista de eventos em termos de probabilidade e impacto - se ela já não estivesse em alta prioridade. De acordo com um relatório do Business Continuity Institute, no último século, cinco dos seis desastres naturais mais mortíferos foram pandemias, e as organizações que lidam com saúde pública ou tratamento de saúde costumam listar a pandemia quase no topo em termos do principal risco, já que ela, como vimos em 2020, ameaça diretamente os profissionais de linha de frente, força a produção e disponibilidade de insumos médicos e pode sobrecarregar a capacidade de instalações de saúde.1 O relatório foi elaborado em 2018 e muitas organizações que não ouviram ou seguiram os avisos até então agora certamente o farão.
As organizações também podem desenvolver uma resposta específica à pandemia e planos de prevenção de disseminação, caso ainda não tenham. Um plano de resposta à pandemia é um tipo específico de plano de continuidade de negócios. Inclui elementos como protocolos para quando permanecer aberto e quando fechar; planos de distanciamento físico e medidas de segurança/limpeza aprimoradas no local de trabalho; políticas e planos de licenças de funcionários; e diretrizes de comunicação, todas específicas para o caso de uma pandemia.2 Nem todas as organizações tinham um plano de resposta à pandemia dedicado como parte de seu PCN. Haverá uma curva de aprendizado conforme as organizações avaliam os impactos contínuos da pandemia atual e determinam como abordar a resposta à pandemia em seu processo de PCN. No entanto, há recursos à sua disposição para ajudar. Por exemplo, a Agência Federal de Gestão de Emergências dos Estados Unidos, a FEMA, publica um modelo de anexo de continuidade de operações de pandemia da gripe que, segundo o órgão, tem como objetivo "ajudar as organizações a desenvolver um plano de continuidade de operações para pandemia da gripe".3 A FEMA incentiva as organizações a personalizar o modelo para suas necessidades, tornando-se uma ferramenta útil para organizações que estão começando a planejar para contingências de doenças infecciosas.
As organizações devem se adaptar constantemente às mudanças nas necessidades dos consumidores
O objetivo do tempo de recuperação (RTO) e o objetivo do ponto de recuperação (RPO) são dois aspectos fundamentais da continuidade dos negócios e do planejamento de recuperação de desastres. Elas descrevem as metas da organização em termos de sua capacidade de restaurar as operações e retomar o atendimento à demanda do cliente de forma rápida após uma interrupção dos negócios. No entanto, a pandemia da COVID-19 demonstrou claramente que, após um desastre, voltar aos negócios normalmente nem sempre é possível ou mesmo benéfico. Por exemplo, sem a opção de retornar ao local de trabalho, ter funcionários de atendimento ao cliente trabalhando de casa em relativa segurança permitiu que as organizações preservassem o relacionamento com os clientes. Além da logística, muitas organizações experimentaram uma mudança nas necessidades de seus clientes após a pandemia e responderam fazendo alterações em seu portfolio de produtos e propostas de valor (por exemplo, empresas de saúde e beleza mudando a produção para desinfetante para as mãos e restaurantes e mercearias adicionando serviços de retirada no balcão e drive-thru). Como tal, a questão importante no PCN não é apenas com que rapidez uma organização pode retomar as operações, mas com que rapidez pode alterá-las. Portanto, a agilidade se tornará um fator cada vez mais importante no PCN, podendo ele precisar incluir métodos definidos para avaliar se as necessidades do consumidor mudaram em relação ao modelo de negócios pré-existente da organização.
A PANDEMIA DA COVID-19 DEMONSTROU CLARAMENTE QUE, APÓS UM DESASTRE, VOLTAR AOS NEGÓCIOS NORMALMENTE NEM SEMPRE É POSSÍVEL OU MESMO BENÉFICO.
Na mesma linha, as experiências da COVID-19 podem afetar a forma como as organizações priorizam seus processos de negócios dentro do PCN: O que é realmente mais crítico? Por exemplo, uma rede de varejo que antes priorizava a reabertura de lojas pode agora escolher descrever seus objetivos de forma mais geral, como retomar a disponibilidade do produto - uma mudança sutil, mas importante, de mentalidade que permite flexibilidade e inovação e descreve o que a organização está realmente tentando alcançar. Esses tipos de ajustes podem afetar a hierarquia dos sistemas, processos e o pessoal que as organizações escolhem retomar e oferecer suporte.
As organizações darão mais ênfase ao bem-estar do funcionário
A segurança e o bem-estar dos funcionários sempre foram aspectos fundamentais da continuidade dos negócios e do planejamento de recuperação de desastres. Tradicionalmente, o PCN inclui considerações como:
- Segurança do funcionário no local de trabalho
- Acesso do funcionário ao local de trabalho e ferramentas essenciais em caso de uma interrupção
- A possibilidade de lesão ou doença nos funcionários durante uma interrupção, impedindo ou atrasando seu retorno ao trabalho
Embora essas considerações continuem importantes, mais organizações terão uma visão mais holística do bem-estar dos funcionários em um evento como um desastre natural.
Os funcionários devem ficar em primeiro lugar em qualquer tipo de interrupção de negócios. Sem seus funcionários, uma empresa simplesmente não pode continuar. Isso quer dizer considerar a saúde e o bem-estar dos funcionários, junto com a forma como eles continuarão a trabalhar para a sua organização em tempos de interrupção.4
É claro que há limites até o ponto em que as organizações podem ser responsáveis pelo bem-estar de seus funcionários. No entanto, após o COVID-19, o PCN provavelmente se ampliará, partindo de contingências de curto prazo relacionadas à disponibilidade do funcionário com relação às operações de sustentação para considerações de longo prazo, como os efeitos do estresse, ansiedade, isolamento e exaustão do funcionário. A lógica é que o bem-estar do funcionário tem impacto direto em seu desempenho, que, por sua vez, influencia diretamente o sucesso do negócio. Apoie seu pessoal, garanta que estejam bem e que eles cuidarão dos seus negócios.”5
As organizações avaliarão os riscos ligados à relacionamentos com terceiros
Os relacionamentos com terceiros que podem representar um risco para a organização em um desastre ou interrupção significativa são virtualmente infinitos. Alguns exemplos de tal risco incluem:
- A falha na entrega de produtos ou serviços com base em acordos contratuais pode expor a organização a riscos legais.
- Os clientes ou outras partes interessadas podem ter direito a reembolsos ou outras indenizações.
- Os fornecedores terceirizados de materiais e serviços essenciais da organização podem não conseguir cumprir seus acordos de nível de serviço (SLAs).
- Bombeiros, policiais, trabalhadores de serviços públicos e fornecedores de locais alternativos podem ser afetados pelo mesmo evento, impactando a organização.
Por causa dessas possibilidades, as organizações vão avaliar o risco e o valor dos relacionamentos com terceiros através de um prisma de um futuro evento global catastrófico. De acordo com um relatório recente da KPMG, "as organizações foram desafiadas a reavaliar a relevância de suas definições de criticidade de terceiros" diante dos eventos de 2020.6 Por exemplo, ao lidar com os impactos da COVID-19, observa o relatório,
as partes interessadas [na gestão de risco de terceiros] tiveram que modificar processos para oferecer suporte a seus funcionários e terceiros que trabalham em casa. Muitas vezes, essa mudança inicial significa operar violando as políticas e contratos existentes até que novos acordos possam ser elaborados.7
AS ORGANIZAÇÕES VÃO AVALIAR O RISCO E O VALOR DOS RELACIONAMENTOS COM TERCEIROS ATRAVÉS DE UM PRISMA DE UM FUTURO EVENTO GLOBAL CATASTRÓFICO.
Conforme as organizações analisam seriamente a gestão de risco de terceiros em 2021 e no futuro, além de reavaliar a criticidade das relações com terceiros, elas avaliarão se estão confortáveis com a exposição ao risco criada pelos acordos contratuais existentes e se as decisões atuais relacionadas à terceirização ou internalização ainda fazem sentido.
As organizações buscarão mais rapidez, proatividade e foco global
Em janeiro de 2020, a Continuity Central publicou os resultados de sua pesquisa anual perguntando aos profissionais de continuidade de negócios sobre suas expectativas para o ano seguinte. Nessa pesquisa, 11,4% dos entrevistados disseram que esperavam que suas organizações fizessem grandes revisões nas estratégias e planos de gerenciamento de continuidade de negócios no ano seguinte. Em 2021, esse número deve aumentar à medida que as organizações questionam como poderiam estar mais bem preparadas para a pandemia COVID-19 e buscam aplicar as lições aprendidas ao gerenciamento da continuidade dos negócios daqui para frente. Uma área que provavelmente será reavaliada é o momento e as fases da implementação das medidas definidas no plano de continuidade de negócios.
Ao mesmo tempo, as organizações buscarão identificar interrupções emergentes em um nível superior no nível global e antecipar seus impactos. O objetivo é permitir que a organização responda com mais rapidez, flexibilidade e proatividade aos desafios conforme surjam e incorpore ainda mais a resiliência e a continuidade dos negócios à consciência dos funcionários em todos os níveis, como parte dos negócios normais.
Conclusão
A taxa que as ameaças surgem e somem e a velocidade das mudanças no mercado parecem estar aumentando e, em resposta, a continuidade dos negócios está evoluindo para uma mentalidade tanto quanto é um documento com planos, políticas e informações de contato. Além disso, a pandemia demonstrou que, embora o PCN possa parecer diferente em organizações grandes e complexas e em pequenas empresas, não há empresa para a qual ele não tenha relevância e valor. Diante da COVID-19, organizações de todos os tamanhos e setores certamente buscarão maneiras de obter mais resultados de seus esforços de PCN e estar mais bem preparadas para interrupções significativas no futuro.
Notas de rodapé
1 Business Continuity Institute (BCI),
“Understanding Pandemic Phases for Better Emergency Planning,” 3 de maio de 2018,
http://www.thebci.org/news/understanding-pandemic-phases-for-better-emergency-planning.html
2 Canadian Centre for Occupational Health and
Safety (CCOHS), “Business Continuity Plan—Pandemic,” 2 de dezembro de 2020, http://www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/planning_pandemic.html
3 Federal Emergency Management Agency
(FEMA), Pandemic Influenza Continuity of
Operations Annex Template Instructions, USA,
http://www.fema.gov/sites/default/files/2020-08/fema_pandemic-influenza_template-instructions.pdf
4 Kunkel, M.; “Business Continuity Plans: Four
Updates to Make Now,” The Enterprisers
Project, 29 de setembro de 2020, http://enterprisersproject.com/article/2020/9/business-continuity-plans-4-ways-update
5 Ibid.
6 KPMG, Thriving in the New Reality, 14 de maio de 2020,
http://advisory.kpmg.us/content/dam/advisory/en/pdfs/2020/thriving-in-the-new-reality.pdf
7 Ibid.
Kevin M. Alvero, CISA, CDPSE, CPCN, CFE
É vice-presidente sênior de auditoria interna, compliance e governança da Nielsen. Ele está à frente do programa de auditoria de qualidade interna e iniciativas de conformidade da indústria, abrangendo os produtos e serviços de Global Media da Nielsen.